（一）課題目錄
1. 專題背景與内容概述.............................3-19
2. 家族企業系統剖析...............................20-59
3. 家族企業治理(lǐ)與管理(lǐ)一體(tǐ)化框架......60-84
4. 家族企業治理(lǐ)轉型.............................85-142
5. 建立和優化家族企業管理(lǐ)系統......143-195
6. 家族企業接班計劃..........................196-237
7. 家族企業重振...................................238-251
8. 企業戰略轉型管理(lǐ)方法論..............252-295
9. 如何做好非家族成員經理(lǐ)..............296-315
 
（二）内容介紹                                                
家族企業在全球經濟發展過程中(zhōng)，一直具(jù)有(yǒu)着舉足輕重的地位。目前中(zhōng)國(guó)民(mín)營經濟中(zhōng)的90%以上都是家族企業，下一輪經濟發展的主力仍将是由以家族企業為(wèi)代表的民(mín)營經濟來擔當。國(guó)内家族企業在成長(cháng)和發展過程中(zhōng)，同時面臨着許多(duō)問題，以長(cháng)不大與壽命短為(wèi)主要表現特征。
國(guó)内學(xué)術界對于家族企業的分(fēn)析研究側重于建立現代産(chǎn)權制度，而咨詢領域則是“按症抓藥”，希望通過似是而非的“頂層設計”，在家族企業的多(duō)個層面和維度提出什錦拼盤式解決方案。岸合咨詢認為(wèi)，家族企業家們大都了解自己企業的情況和症結，幾乎都在企業文(wén)化、戰略管理(lǐ)和引進外部人才等方面進行過轉型嘗試。從轉型結果來看不成功的情況占據大多(duō)數，主要是因為(wèi)：1）并不了解産(chǎn)生症狀的根本原因，導緻所使用(yòng)的轉型方法具(jù)有(yǒu)局限性；2）企業家效果不耐，即一廂情願地希望快速見到轉型成果，輕率否定進行中(zhōng)的轉型努力而退回到企業熟悉的從前狀态；3）企業家受其成功的曆史經驗束縛，對于差異性專業知識和經驗的價值并不總是看好；4）企業戰略缺失或當前營運事務(wù)壓倒了戰略事務(wù)；5）企業文(wén)化和權力結構與轉型目标存在根本性沖突。
岸合咨詢通過深入研究家族企業轉型案例發現，廣泛使用(yòng)非家族經理(lǐ)人和存在運行良好的企業管理(lǐ)系統（包括管理(lǐ)控制系統）是轉型成功群組的兩個顯性特征。我們認為(wèi)家族企業系統隻有(yǒu)導入結構化的治理(lǐ)和管理(lǐ)要素，藉此持續保持以企業戰略為(wèi)組織焦點的能(néng)量有(yǒu)序化，才有(yǒu)可(kě)能(néng)真正實現成功的轉型。為(wèi)此我們建立了一個獨創性的家族企業治理(lǐ)和管理(lǐ)轉型一體(tǐ)化實踐框架，供企業家和管理(lǐ)人員借鑒和參考。
 
（三）部分(fēn)核心模型、框架和内容展示
1. 家族企業輪廓圖

2. 家族企業系統牛眼結構模型


3. 家族企業中(zhōng)文(wén)化與戰略的交互困境


4. 家族企業治理(lǐ)與管理(lǐ)結構要素方程式


5. 家族企業治理(lǐ)與管理(lǐ)轉型結構屋框架模型


6. 家族企業治理(lǐ)與管理(lǐ)轉型一體(tǐ)化邏輯框架


7. 家族企業治理(lǐ)與管理(lǐ)轉型實踐框架


（四）關聯課題
1. 企業組織變革管理(lǐ)
2. 企業數字化轉型實踐指南
3. 企業商(shāng)業模式創新(xīn)實踐指南
4. 企業管理(lǐ)幹部手冊—複雜商(shāng)業時代如何培育一支能(néng)赢的管理(lǐ)幹部鐵軍