（一(yī)）課題目錄
1. 什麽是OKR..............................................3-55
2. 在團隊中(zhōng)使用OKR.............................56-102
3. 在企業中(zhōng)使用OKR...........................103-122
4. 某知(zhī)名企業的OKR實踐指南(nán)..........123-165
5. 對于OKR 的進一(yī)步思考和探讨....166-190
6. 馴服OKR價值場中(zhōng)的30隻猴子.....191-221
 
（二）内容介紹                                                
績效管理作爲企業管理控制系統的重要組成部分(fēn)，飽受企業中(zhōng)不同利益相關者的微詞。對企業而言，用于激勵的開支越來越多，激勵産生(shēng)的邊際效果越來越弱；對大(dà)部分(fēn)員工(gōng)而言，績效管理所帶來的體驗往往是負面的；管理層也有怨言，花費了大(dà)量的時間和精力，在老闆和員工(gōng)兩個方面未能落個好。原因是什麽，是工(gōng)具和方法問題，還是其他問題？
作爲目标管理實踐最新發展演化的産物(wù)，OKR起源于Intel公司成名于谷歌，引入國内後受到了衆多企業和人士的追捧。許多人将其視爲革除績效管理弊端的靈丹妙藥，推動企業快速成長發展的不二法門。還有人認爲，與OKR相比BSC、KPI、360度反饋等方法和工(gōng)具通通落伍了。
我(wǒ)們通過研究分(fēn)析發現，傳統績效方法如KPI同OKR相比，并不是相互替代的關系，而是一(yī)種相互補充，分(fēn)别适用不同的企業内外(wài)部環境。OKR如同履帶式車輛，通行于荒野、泥濘或具有不确定性的其他環境，産出物(wù)通常位于第二、三地平線或爲知(zhī)識型産品；KPI如同小(xiǎo)汽車，通行于标準或規範道路，産出物(wù)通常位于第一(yī)地平線或爲已有産品。
OKR的效能是毋庸質疑的，正确地将其運用于正确的價值場景才是相關管理實踐的關鍵所在。爲此我(wǒ)們總結開發了一(yī)套具體的落地方法（包括框架、模型、成套表單和知(zhī)名企業的最佳實踐展示），幫助企業正确地認識、理解和使用OKR，争取達到事半功倍的效果。
 
（四）部分(fēn)核心模型、框架和内容展示
1. OKR的起源
 

2. John Doerr的第一(yī)份OKR
 
 
3. OKR的運行結構
 
 
4. OKR的層次關系結構
 
 
 
5. OKR的要素結構分(fēn)解
 
 
6. 裏程碑工(gōng)具—以三個月爲周期的分(fēn)段目标
        
 
（四）關聯課題
1. 平衡計分(fēn)卡實踐指南(nán)
2. KPI指标開發與實踐指南(nán)
3. 360度反饋評價實踐指南(nán)