（一）課題目錄
1. 什麽是OKR..............................................3-55
2. 在團隊中(zhōng)使用(yòng)OKR.............................56-102
3. 在企業中(zhōng)使用(yòng)OKR...........................103-122
4. 某知名(míng)企業的OKR實踐指南..........123-165
5. 對于OKR 的進一步思考和探讨....166-190
6. 馴服OKR價值場中(zhōng)的30隻猴子.....191-221
 
（二）内容介紹                                                
績效管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)企業管理(lǐ)控制系統的重要組成部分(fēn)，飽受企業中(zhōng)不同利益相關者的微詞。對企業而言，用(yòng)于激勵的開支越來越多(duō)，激勵産(chǎn)生的邊際效果越來越弱；對大部分(fēn)員工(gōng)而言，績效管理(lǐ)所帶來的體(tǐ)驗往往是負面的；管理(lǐ)層也有(yǒu)怨言，花(huā)費了大量的時間和精(jīng)力，在老闆和員工(gōng)兩個方面未能(néng)落個好。原因是什麽，是工(gōng)具(jù)和方法問題，還是其他(tā)問題？
作(zuò)為(wèi)目标管理(lǐ)實踐最新(xīn)發展演化的産(chǎn)物(wù)，OKR起源于Intel公(gōng)司成名(míng)于谷歌，引入國(guó)内後受到了衆多(duō)企業和人士的追捧。許多(duō)人将其視為(wèi)革除績效管理(lǐ)弊端的靈丹妙藥，推動企業快速成長(cháng)發展的不二法門。還有(yǒu)人認為(wèi)，與OKR相比BSC、KPI、360度反饋等方法和工(gōng)具(jù)通通落伍了。
我們通過研究分(fēn)析發現，傳統績效方法如KPI同OKR相比，并不是相互替代的關系，而是一種相互補充，分(fēn)别适用(yòng)不同的企業内外部環境。OKR如同履帶式車(chē)輛，通行于荒野、泥濘或具(jù)有(yǒu)不确定性的其他(tā)環境，産(chǎn)出物(wù)通常位于第二、三地平線(xiàn)或為(wèi)知識型産(chǎn)品；KPI如同小(xiǎo)汽車(chē)，通行于标準或規範道路，産(chǎn)出物(wù)通常位于第一地平線(xiàn)或為(wèi)已有(yǒu)産(chǎn)品。
OKR的效能(néng)是毋庸質(zhì)疑的，正确地将其運用(yòng)于正确的價值場景才是相關管理(lǐ)實踐的關鍵所在。為(wèi)此我們總結開發了一套具(jù)體(tǐ)的落地方法（包括框架、模型、成套表單和知名(míng)企業的最佳實踐展示），幫助企業正确地認識、理(lǐ)解和使用(yòng)OKR，争取達到事半功倍的效果。
 
（四）部分(fēn)核心模型、框架和内容展示
1. OKR的起源
 

2. John Doerr的第一份OKR
 
 
3. OKR的運行結構
 
 
4. OKR的層次關系結構
 
 
 
5. OKR的要素結構分(fēn)解
 
 
6. 裏程碑工(gōng)具(jù)—以三個月為(wèi)周期的分(fēn)段目标
        
 
（四）關聯課題
1. 平衡計分(fēn)卡實踐指南
2. KPI指标開發與實踐指南
3. 360度反饋評價實踐指南