KPI 指标開發與應用(yòng)實踐指南
點擊量：發布時間：2019-09-25 13:25
（一）課題目錄
1. 正确認識KPI指标....................................3-22
2. 企業組織形态演化與指标焦點............23-37
3. KPI指标開發實踐指引..........................38-76
4. 流程&能(néng)力維度的KPI指标及解釋...77-115
5. KPI與企業績效管理(lǐ)實踐框架.........116-166
（二）内容介紹
為(wèi)了解決雇員品格定級方法所存在的缺陷，德(dé)魯克在1955年提出通過目标管理(lǐ)進一步完善評價系統。自上世紀90年代起，現代績效管理(lǐ)在企業、政府機構和其他(tā)組織中(zhōng)蓬勃興起，從早期以解決員工(gōng)與用(yòng)工(gōng)機構之間的雇傭關系問題，逐步發展演化到以綜合價值管理(lǐ)為(wèi)主題。現代企業管理(lǐ)發展的另外一條主線(xiàn)，是從褒揚主觀判斷的藝術階段最終走向以數據感知和數據分(fēn)析為(wèi)基礎的科(kē)學(xué)殿堂。
指标數據是企業進行科(kē)學(xué)管理(lǐ)的基石，KPI—Key Performance Indicator作(zuò)為(wèi)指标數據的代表性方法，在企業、政府部門和其他(tā)機構中(zhōng)被廣泛使用(yòng)，乃至于成為(wèi)管理(lǐ)語言中(zhōng)的一個重要語素。筆(bǐ)者認為(wèi)，從西方引入的管理(lǐ)語彙中(zhōng)，将KPI翻譯成“關鍵績效指标”，以及将“Employee Engagement“翻譯成“員工(gōng)敬業度”，傳播最為(wèi)廣泛同時存在的偏誤也十分(fēn)明顯。對于KPI，比較準确的翻譯應當是“關鍵工(gōng)況指标”、“關鍵性能(néng)指标”，或者是“關鍵表現指标”。例如我們可(kě)以說一枚CPU的Key Performance Indicators，指的是該CPU的重要工(gōng)況和性能(néng)；另一個後果是管理(lǐ)語彙中(zhōng)的KRI—Key Result Indicator，即便是翻譯成“關鍵結果指标”，也很(hěn)難與“關鍵績效指标”進行實質(zhì)性區(qū)分(fēn)。實際上在大多(duō)數西方管理(lǐ)語境中(zhōng)，KPI是指可(kě)以識别和關聯到具(jù)體(tǐ)行動主體(tǐ)的流程或活動的效率和效能(néng)狀态的數字化表述，當前和未來導向而不是過去導向。
國(guó)内許多(duō)企業的實踐中(zhōng)，KPI指标方法從錨定于以客戶為(wèi)中(zhōng)心的價值鏈流程，蛻變為(wèi)進行員工(gōng)和組織單元績效考核的工(gōng)具(jù)，出現了許多(duō)以二者為(wèi)評價對象的“KPI寶典”。最為(wèi)常見情況就是将戰略目标通過分(fēn)解形成組織單元和員工(gōng)個人的KPI指标，而對于以客戶為(wèi)中(zhōng)心的價值鏈流程，因為(wèi)計量難度和知識體(tǐ)系局限被有(yǒu)意或無意遺漏，形成績效管理(lǐ)中(zhōng)所謂的“啞鈴症狀”，即一端是員工(gōng)和組織單元的KPI指标，另一端是戰略績效預期，本應由價值鏈流程銜接的中(zhōng)間部分(fēn)，被績效管理(lǐ)部門的指标分(fēn)解流程所取代。 實際運用(yòng)中(zhōng)的另外一個問題是何謂“關鍵”，因為(wèi)缺少科(kē)學(xué)的分(fēn)析工(gōng)具(jù)提供底層支撐，通常取決于管理(lǐ)者的經驗和主觀判斷。
有(yǒu)鑒于此，岸合咨詢運用(yòng)長(cháng)期積累的企業管理(lǐ)實踐經驗，借鑒約束理(lǐ)論（TOC）的思想和方法，通過分(fēn)析國(guó)内外KPI應用(yòng)典型案例，結合企業管理(lǐ)的具(jù)體(tǐ)場景、内容和使能(néng)技(jì )術的演化，對于如何開發真正有(yǒu)效的企業計量指标，并将它們有(yǒu)效運用(yòng)戰略實施和管理(lǐ)改善，建立了獨創性的具(jù)體(tǐ)指引和應用(yòng)框架。
（三）部分(fēn)核心模型、框架和内容展示
1. 績效指标的“啞鈴症狀”
2. 企業計量指标的洋蔥結構圖
3. KRI與KPI關系結構圖
4. 組織形态與績效管理(lǐ)特點
5. KPI指标開發決策框架
（四）關聯課題
1. 企業戰略執行力實踐框架
2. 數字化時代企業戰略管理(lǐ)實踐指南
3. 平衡計分(fēn)卡實踐指南
1. 正确認識KPI指标....................................3-22
2. 企業組織形态演化與指标焦點............23-37
3. KPI指标開發實踐指引..........................38-76
4. 流程&能(néng)力維度的KPI指标及解釋...77-115
5. KPI與企業績效管理(lǐ)實踐框架.........116-166
（二）内容介紹
為(wèi)了解決雇員品格定級方法所存在的缺陷，德(dé)魯克在1955年提出通過目标管理(lǐ)進一步完善評價系統。自上世紀90年代起，現代績效管理(lǐ)在企業、政府機構和其他(tā)組織中(zhōng)蓬勃興起，從早期以解決員工(gōng)與用(yòng)工(gōng)機構之間的雇傭關系問題，逐步發展演化到以綜合價值管理(lǐ)為(wèi)主題。現代企業管理(lǐ)發展的另外一條主線(xiàn)，是從褒揚主觀判斷的藝術階段最終走向以數據感知和數據分(fēn)析為(wèi)基礎的科(kē)學(xué)殿堂。
指标數據是企業進行科(kē)學(xué)管理(lǐ)的基石，KPI—Key Performance Indicator作(zuò)為(wèi)指标數據的代表性方法，在企業、政府部門和其他(tā)機構中(zhōng)被廣泛使用(yòng)，乃至于成為(wèi)管理(lǐ)語言中(zhōng)的一個重要語素。筆(bǐ)者認為(wèi)，從西方引入的管理(lǐ)語彙中(zhōng)，将KPI翻譯成“關鍵績效指标”，以及将“Employee Engagement“翻譯成“員工(gōng)敬業度”，傳播最為(wèi)廣泛同時存在的偏誤也十分(fēn)明顯。對于KPI，比較準确的翻譯應當是“關鍵工(gōng)況指标”、“關鍵性能(néng)指标”，或者是“關鍵表現指标”。例如我們可(kě)以說一枚CPU的Key Performance Indicators，指的是該CPU的重要工(gōng)況和性能(néng)；另一個後果是管理(lǐ)語彙中(zhōng)的KRI—Key Result Indicator，即便是翻譯成“關鍵結果指标”，也很(hěn)難與“關鍵績效指标”進行實質(zhì)性區(qū)分(fēn)。實際上在大多(duō)數西方管理(lǐ)語境中(zhōng)，KPI是指可(kě)以識别和關聯到具(jù)體(tǐ)行動主體(tǐ)的流程或活動的效率和效能(néng)狀态的數字化表述，當前和未來導向而不是過去導向。
國(guó)内許多(duō)企業的實踐中(zhōng)，KPI指标方法從錨定于以客戶為(wèi)中(zhōng)心的價值鏈流程，蛻變為(wèi)進行員工(gōng)和組織單元績效考核的工(gōng)具(jù)，出現了許多(duō)以二者為(wèi)評價對象的“KPI寶典”。最為(wèi)常見情況就是将戰略目标通過分(fēn)解形成組織單元和員工(gōng)個人的KPI指标，而對于以客戶為(wèi)中(zhōng)心的價值鏈流程，因為(wèi)計量難度和知識體(tǐ)系局限被有(yǒu)意或無意遺漏，形成績效管理(lǐ)中(zhōng)所謂的“啞鈴症狀”，即一端是員工(gōng)和組織單元的KPI指标，另一端是戰略績效預期，本應由價值鏈流程銜接的中(zhōng)間部分(fēn)，被績效管理(lǐ)部門的指标分(fēn)解流程所取代。 實際運用(yòng)中(zhōng)的另外一個問題是何謂“關鍵”，因為(wèi)缺少科(kē)學(xué)的分(fēn)析工(gōng)具(jù)提供底層支撐，通常取決于管理(lǐ)者的經驗和主觀判斷。
有(yǒu)鑒于此，岸合咨詢運用(yòng)長(cháng)期積累的企業管理(lǐ)實踐經驗，借鑒約束理(lǐ)論（TOC）的思想和方法，通過分(fēn)析國(guó)内外KPI應用(yòng)典型案例，結合企業管理(lǐ)的具(jù)體(tǐ)場景、内容和使能(néng)技(jì )術的演化，對于如何開發真正有(yǒu)效的企業計量指标，并将它們有(yǒu)效運用(yòng)戰略實施和管理(lǐ)改善，建立了獨創性的具(jù)體(tǐ)指引和應用(yòng)框架。
（三）部分(fēn)核心模型、框架和内容展示
1. 績效指标的“啞鈴症狀”
2. 企業計量指标的洋蔥結構圖
3. KRI與KPI關系結構圖
4. 組織形态與績效管理(lǐ)特點
5. KPI指标開發決策框架
（四）關聯課題
1. 企業戰略執行力實踐框架
2. 數字化時代企業戰略管理(lǐ)實踐指南
3. 平衡計分(fēn)卡實踐指南
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