（一(yī)）課題目錄
1.      正确認識KPI指标....................................3-22
2.      企業組織形态演化與指标焦點............23-37
3.      KPI指标開發實踐指引..........................38-76
4.      流程&能力維度的KPI指标及解釋...77-115
5.      KPI與企業績效管理實踐框架.........116-166
 
（二）内容介紹                                                
爲了解決雇員品格定級方法所存在的缺陷，德魯克在1955年提出通過目标管理進一(yī)步完善評價系統。自上世紀90年代起，現代績效管理在企業、政府機構和其他組織中(zhōng)蓬勃興起，從早期以解決員工(gōng)與用工(gōng)機構之間的雇傭關系問題，逐步發展演化到以綜合價值管理爲主題。現代企業管理發展的另外(wài)一(yī)條主線，是從褒揚主觀判斷的藝術階段最終走向以數據感知(zhī)和數據分(fēn)析爲基礎的科學殿堂。
指标數據是企業進行科學管理的基石，KPI—Key Performance Indicator作爲指标數據的代表性方法，在企業、政府部門和其他機構中(zhōng)被廣泛使用，乃至于成爲管理語言中(zhōng)的一(yī)個重要語素。筆者認爲，從西方引入的管理語彙中(zhōng)，将KPI翻譯成“關鍵績效指标”，以及将“Employee Engagement“翻譯成“員工(gōng)敬業度”，傳播最爲廣泛同時存在的偏誤也十分(fēn)明顯。對于KPI，比較準确的翻譯應當是“關鍵工(gōng)況指标”、“關鍵性能指标”，或者是“關鍵表現指标”。例如我(wǒ)們可以說一(yī)枚CPU的Key Performance Indicators，指的是該CPU的重要工(gōng)況和性能；另一(yī)個後果是管理語彙中(zhōng)的KRI—Key Result Indicator，即便是翻譯成“關鍵結果指标”，也很難與“關鍵績效指标”進行實質性區分(fēn)。實際上在大(dà)多數西方管理語境中(zhōng)，KPI是指可以識别和關聯到具體行動主體的流程或活動的效率和效能狀态的數字化表述，當前和未來導向而不是過去(qù)導向。
國内許多企業的實踐中(zhōng)，KPI指标方法從錨定于以客戶爲中(zhōng)心的價值鏈流程，蛻變爲進行員工(gōng)和組織單元績效考核的工(gōng)具，出現了許多以二者爲評價對象的“KPI寶典”。最爲常見情況就是将戰略目标通過分(fēn)解形成組織單元和員工(gōng)個人的KPI指标，而對于以客戶爲中(zhōng)心的價值鏈流程，因爲計量難度和知(zhī)識體系局限被有意或無意遺漏，形成績效管理中(zhōng)所謂的“啞鈴症狀”，即一(yī)端是員工(gōng)和組織單元的KPI指标，另一(yī)端是戰略績效預期，本應由價值鏈流程銜接的中(zhōng)間部分(fēn)，被績效管理部門的指标分(fēn)解流程所取代。 實際運用中(zhōng)的另外(wài)一(yī)個問題是何謂“關鍵”，因爲缺少科學的分(fēn)析工(gōng)具提供底層支撐，通常取決于管理者的經驗和主觀判斷。
有鑒于此，岸合咨詢運用長期積累的企業管理實踐經驗，借鑒約束理論（TOC）的思想和方法，通過分(fēn)析國内外(wài)KPI應用典型案例，結合企業管理的具體場景、内容和使能技術的演化，對于如何開發真正有效的企業計量指标，并将它們有效運用戰略實施和管理改善，建立了獨創性的具體指引和應用框架。
 
（三）部分(fēn)核心模型、框架和内容展示
1. 績效指标的“啞鈴症狀”


2. 企業計量指标的洋蔥結構圖


3. KRI與KPI關系結構圖


4. 組織形态與績效管理特點
 

5. KPI指标開發決策框架

 
（四）關聯課題
1. 企業戰略執行力實踐框架
2. 數字化時代企業戰略管理實踐指南(nán)
3. 平衡計分(fēn)卡實踐指南(nán)